images (1)

Teorier om ledelse har en lang historie. Det er Sun Zi i sin bok “Art of War” (ca år 400 f.Kr.) som har sett krigen i lys av 5 grunnleggende faktorer, blant annet: moralsk innflytelse, ledelse og reglement.

Spørsmålet om ledelse oppfattes først og fremst når det gjelder hvilke egenskaper har ledere. Disse egenskaper er for det første, Klokskap. Ledere vil raskt oppdage endrede omstendigheter og handle raskt. For det andre, er det Oppriktighet. Det vil si at andre vil ikke tvile på lederens belønninger og avstraffelser.  For det tredje er det Medmenneskelighet; lederen er glad i andre, har medfølelse for andre, forstår deres slit og strev. For det fjerde er det Mot og strenghet. De andre vil være disiplinerte fordi de frykter ham og er redde for hans straffer.

I begynnelse av 1900 – tallet skrevte Frederick Taylor ”The Principles of Scientific Management” (1911) i en kontekst hvor arbeidsoppgavene var relativt enkle med god beskrivelse gjennom jobb-analyse. Denne boka er den første boka skrevet om ledelse.

Det er Mange teorier om ledelse frem til om lag 1960 som tar to hovedmål: beskrivelse av lederen i form av kjennetegn og/eller atferd uten å inkludere relasjonen til underordnede og beskrive kjennetegn/atferd til gode ledere uavhengig av hvilken kontekst de befinner seg i. Ledere kjennetegnes å skåre høyere på intelligens og dominans/maktbehov, selvsikkerhet, energi og kunnskap om arbeidsoppgavene.

Det synes ikke å foreligge ett enkelt kjennetegn som fullt forklarer ledelse, intelligens og personlighet synes å være viktig for utvikling av ledere og for effektive ledere. Studier med personlighetstesten Big Five indikerer at de som sannsynligvis vil bli ledere skårer: høyt på ekstroversjon, åpenhet for nye erfaringer og ansvarsbevissthet; lavt på nevrotisisme (følelsesmessig labilitet). Dominans kan hjelpe personer til å komme i lederposisjon, men hindre at samme person etablerer gode relasjoner med sitt team eller overordnede, noe som fremskynder deres avgang.

En av de mest åpenbare personlige egenskaper er ens kjønn. Det kan hevdes at de fleste lederroller vanligvis er beskrevet i stereotypene maskuline vilkår. Ingen generell forskjell i ledelse ytelse mellom menn og kvinner. Menn har en fordel i militære og utendørs sysler mens det var ingen forskjell eller en liten fordel for kvinner i næringslivet og utdanning.

Den amerikanske sosialpsykologen Kurt Lewin (1940) sin ledelsesteori beskriver tre ulike lederstiler: den autoritære lederen, den demokratiske lederen og laissez-faire-lederen. De fleste lederne er en miks av disse stilene, og tilpasser lederstilen sin avhengig av situasjonen.

Den autoritære lederen bestemmer alt selv og åpner ikke opp for medbestemmelse.  Han dikterer hva som skal gjøres og hvordan det skal gjøres ved å gi direkte ordre.

Demokratisk lederstil ble utviklet etter børskrakket i USA 1929. Det er påpekt 3 aspekt ved demokratisk lederstil: ansvarsfordeling – sikrer maksimal engasjement og deltagelse fra deltagerne i aktiviteter og målsettinger. Fullmaktsfordeling gir ansvar, sette realistiske mål, gi informasjon. Delta aktivt i drøftinger – jfr. Den norske plattformen for ledere i staten gjennom planlegging, tar vekt på problemene i gruppen uten  å diktere løsninger.

Laissez-faire lederstil kjennetegnes av at lederen unngår avgjørelser, ansvar for overvåking og er inaktiv. Dette kan bero på mangel på ferdigheter, liten motivasjon eller bevisst valg fra leders side.

En leders personlige kjennetegn må komme til uttrykk i deres observerbare atferd dersom disse kjennetegnene skal få betydning for andre mennesker og deres atferd; Forskjellige typer oppgaver krever noe forskjellige lederegenskaper og atferd. To store studier ved universitetene i hhv. Ohio State og Michigan viste på 1950-tallet at lederatferd kunne rangeres langs to skalaer, henholdigvis: personorientert ledelse – leaderen stoler på sine underordnede, respekterer deres ideer, og tar vekt på deres følelser og oppgaveorientert ledelse – leaderen defineres som strukturbygging. Hun/han dirigerer gruppeaktiviteter gjennom plannlegging, informering, styre og prøve nye ideer. I tillegg begynte Michigan å klasifisere ledere som effektive eller ineffektive.

Hovedideen bak situasjonsbetinget ledelsesteori er at ulike situasjoner krever (betinger) ulik lederatferd. Dette innebærer spesifikasjon av kritiske aspekter ved situasjonen og beskrivelse av hvordan spesifikasjonen betinger aspekt ved lederatferd. Det er betydelige forskjeller mellom ulike situasjonsbetingede ledelsesteorier om spesifikasjon av kritiske aspekt ved situasjonen og betinget aspekt ved lederatferd. Fiedler (1967) argumenterte for at ledere har stabile personlighetskjennetegn som leder til karakteristisk atferdsstil. Sentralt aspekt er hvor positivt en leder vurderer sine minst foretrukne medarbeidere (Least preferred co-worker LPC) langs 16 dimensjoner (behagelig-ubehagelig, kjedelig-interessant). Høy LPC skåre indikerer positivt syn på medarbeidere; Ledere som er personorienterte har høye LPC mens produksjonsorienterte ledere har lav LPC. Teorien har en del støtte fra meta-studier. Fiedler hevdet at det i noen situasjoner er best å ha en høy LPC leder, mens i andre en lav LPC leder er en god ide.

Fiedler påpeker 3 kritiske aspekt ved situasjonenLeder-ansatt relasjon – har ansatte en positiv eller negativ relasjon til sin leder. Arbeidsoppgaver – er gruppens oppgaver, mål og prestasjoner klart definert – eller er dette uklart. Posisjonsmakt – anvender lederen straff og belønning i forhold til sine underordnede. Teorien har en del støtte fra meta-studier.

Fiedler utvikler kognitiv ressursteori som antar at kognitive ressurser til ledere og underordnede påvirker gruppe prestasjoner. Kognitiv prestasjonsevne reduseres i situasjoner med høy stress, som innebærer at ledere utsatt for stress eller høyt arbeidspress ikke opprettholder evnen til å tenke klart. I kompliserte situasjoner må ledere basere seg på tidligere erfaring til forskjell fra deres generelle intelligens.

Vroom og Jagos lederbeslutnings teori angir at ledere tilpasser atferd fra situasjon til situasjon ut fra 5 beslutningsstiler: AI: Lederen beslutter selv ut fra tilgjengelig informasjon. AII: Lederen innhenter informasjon fra underordnede, deretter foretas beslutninger, med eller uten informasjon til underordnede. CI: Lederen deler problemet med underordnede på individuelt nivå, innhenter deres synspunkter og beslutter selv. CII: Lederen deler problemet med underordnede som gruppe, innhenter deres synspunkter og foretar selv beslutningene. GII: Lederen deler problem med underordnede som gruppe. De diskuterer for å komme frem til kollektiv enighet. Lederen aksepterer beslutninger som har mest støtte i gruppen som helhet. Dersom deltagernes medvirkning er viktig, er det hensiktsmessig å anvende deltager-orientert stil. Dersom lederen trenger informasjon, må AI unngås. Dersom underordnede ikke deler organisasjonens mål, bør GII unngåas. Dersom både problemstillingen og lederens informasjonstilgang er lav, er CII og GII best. Det ikke bare hva ledere gjør, men hvordan de gjør ting som er avgjørende for de ansatte. Vroom og Jargo argumenterer for at økt bevissthet blant ledere om beslutningsstil i seg selv vil gi bedre ledelse.

Mye av den tidlige forskning på ledelse har sett på lederen som en taktiker, ikke som en inspirerende skikkelse. De knytter og motivere sine tilhengere ved å tilby felles visjoner og mål. Psykologer har derfor slått sin oppmerksomhet til karisma og beslektede begreper – transaksjonsbasert, transformasjonsledelse og karismatisk ledelse.

Transformative ledere har fire kjennetegn:

1.Individualiserte betraktninger – lederen behandler hver ansatt ut fra sine egne forutsetninger og søker å utvikle ansatte gjennom prosjektdeltagelse og veiledning.

2.Intellektuell stimulering – lederen stimulerer fri tenking og fremhever vurdering før handlinger iverksettes.

3.Inspiratorisk motivasjon – lederen skaper en optimistisk, klar og oppnåelig visjon for fremtiden. Dette stimulerer andre til å heve forventningene.

4.Idealisert innflytelse – lederen oppofrer seg, tar ansvar for de ansattes handlinger, deler heder og viser stor bestemthet jfr. AML og IA-avtalen.

Kritikken av transformasjonell ledelse går ¨på:

1.Effekten av transformasjonell lederstil på prestasjoner, effektivitet og organisasjonsmessig medlemskap synes på være kontekst-avhengig.

2.I arbeidslivet er det konflikter og konkurranser. Ledelse innebærer ferdigheter i å håndtere politiske relasjoner

3.Transformasjonelle ledere kan utvikle en kultur som fremmer medvirkning men som også gjør ansatte avhengig av lederen.

4.Transformasjonell ledelse glatter over at lederen faktisk skal skape og artikulere en hensiktsmessig, etisk forsvarlig aktivitet i virksomheten.

Transaksjonell ledelse kjennetegnes av:

1.Betinget belønning – lederen belønner når, og bare når, underordnede viser adekvat atferd og/eller streber tilstrekkelig hardt.

2.Ledelse ved avvik – lederen endrer ikke arbeidsmetodene så lenge prestasjonsmålene nås. Lederene blander seg bare inn når noe går galt. Dette kan skje proaktivt ved at lederen forutser problemer, eller reaktivt ved at lederen forblir passiv inntil problemene har oppstått – brannslukking.

Karismatisk ledelse De fire komponentene i transformasjonsledelse har tendens til å gå sammen i oppførselen av fast ledere utstråling – oppfatning av en leder holdt av tilhengere, så vel som en egenskap av lederen selv. Karismatisk ledelse kjennetegnes av 5 elementer:

1.Lederen formulerer strategisk visjon og artikulerer visjonen.

2.Lederen tar personlig risiko for å etterstrebe visjonen.

3.Lederen er sensitiv i forhold til muligheter og begrensninger som foreligger i miljøet.

4.Lederen er sensitiv i forhold til andres behov.

5.Lederen utfører noen ganger uvanlige og uventede aktiviteter.

I dag kan ledere og underordnet oppholde seg på forskjellige steder, og lederens oppgaver er knyttet til kontinuerlig endring og ansvarsdelegering samtidig som vedkommende skal ha langsiktige perspektiver. Globaliseringen av markedet, utviklingen av nye teknologier og mobiliteten av produksjonsressurser gir mange muligheter å jobbe i ulike land og kulturer. For mange ledere, betyr det å lede mennesker med ulik bakgrunn. Det har vært mye interesse i å identifisere de kulturelle dimensjonene sammen hvilke land kan variere. Men eksisterer det kulturelle forskjeller med hensyn til ledelse?

Hofstede identifiserte fire kulturelle dimensjoner:

1.Makt distanse – deltagernes godkjennelse av ulik fordeling av makt i virksomheten.

2.Unngåelse av uvisshet – deltagernes behov for predikerbart arbeidsmiljø med systemer for slik måloppnåelse.

3.Maskulinitet vs femininitet – maskulint miljø verdsetter kraft, suksess og prestasjoner, feminint verdsetter pleie og omsorg.

4.Individualisme vs kollektivisme – Første fokuserer på individet som suksessfaktor, sistenevnte på sosial tilhørighet med sosial støtte.

Advertisements